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一年入賬60億,比肩海底撈,西貝為何永不上市?

孫允廣 · 2019-10-23 21:20 來源:正和島

“西貝永遠不上市!”賈國龍說,加上“永遠”兩個字是必須的,就是要把話說絕,斷了人們的念想。

西貝永遠不上市并無對錯,只是組織的一種選擇。在西貝這場大游戲里,賈國龍稱自己是編劇、導演兼總設計師,他不想被一張財務報表束縛,而是要“把利分給奮斗者”,并且獨創了一套分錢哲學:“先給錢,再干活”“陷入精算邏輯,累死你”“要想好,大讓小”……

靠著這套奮斗密碼,賈國龍驅動3萬名員工共同成長,一年入賬60億,比肩海底撈。

01 要“巧立名目”地發錢   

賈國龍說,西貝激勵的邏輯是“幼兒園邏輯”。 

所謂“幼兒園邏輯”,就是創造性地、“巧立名目”地發獎金——如果發成固定工資,就起不到效果了。 

2018年西貝4天的年會,100多位年輕干部上臺述職,光PK獎金就發了300多萬。 

在西貝,各創業分部、總部職能部門報上來的年度獎項,百分之百全批。 

“我是送我女兒去幼兒園時受到啟發的。”賈國龍說,我發現墻上有一大片小紅花,每個孩子名字后面都有,都不少。 

老師就是在巧立名目地獎勵小朋友: 

你吃飯好,吃飯小標兵;

睡覺好,睡覺小標兵;

唱歌好,唱歌小標兵;

…… 

反正就各種理由獎勵你,沒發現孩子自從進了幼兒園都很開心嗎? 

賈國龍說,西貝干部要學會創造性地發獎金,創造性地激勵。講得更直白,就是要學會賺錢之前先分錢,而不是賺了錢之后再分錢。 

善于分錢,才能越賺越多。  

濟南恒隆廣場店,從2017年9月開業,當天營收80萬,季度營收750萬,至今保持著西貝三代店月均營收紀錄。

店長李陽,他激勵團隊有絕招。

2017年圣誕節,恒隆店的大菜是“阿克蘇蘋果烤雞+澆汁莜面套餐”,149元一套。一大早,李陽就讓門店A、B、C三個區的部長報銷售目標,每區50份,共150份。 

李陽不肯善罷甘休,每區追加到60份,共180份。

以前都是結束后統計銷售,這次是提前發提成,每份提成10元,每區600元,每區散服5人,每人任務12份,開賣前每人120元先拿到手,然后拍照,造勢。

然后A、B、C三個區進行PK,第一名獎勵100元,第二名獎勵5毛錢。

5毛錢一張票子,或者一個鋼镚兒,現場發給團隊,然后拍照,發到大群里,領導、伙伴,全看得見。獲獎者分100塊錢,年輕人并不在乎那點錢,關鍵是很好玩兒,100塊跟5毛錢比,翻了200倍! 

玩法還有很多,或者當天閉餐工作交給最后一名,另外兩個區早下班,或者輸了的給贏了的買奶茶。

在賈國龍看來,西貝的組織基礎就是“賽”,一個人在什么環境和場合最積極?比賽的時候。 

獎勵從滯后到提前,向員工傳遞一個信號——“信任”。李陽說:“如果你對員工產生了懷疑,他的潛能往往就激發不出來。” 

如果有沒完成12份任務的員工,錢也不用退,120元就是獎勵。 

即使你今天一份沒“開”,你的上級幫你賣3份,也會在對講機里說:某某某今天賣了3份,不錯,繼續努力一下。 

這就幫你建立了自信。上司就是要對下屬負責。你心里就會覺得虧欠他,就想著明天多賣點補給他。 

總之,先投入,才能打勝仗。  

02 分錢,千萬別陷入精算邏輯   

湖畔大學同學有一次和賈國龍爭辯:一名基層員工市場價月薪5000,你為什么非要給6000?

賈國龍回應,給他6000,首先他肯定高興,再給他賦能,讓他干出7000的活來。等到他能力漲上來再提高收入,理就不通,西貝就成不了人才洼地。

“利益向一線傾斜這一點,誰也別動小腦筋,總覺得兩萬多員工,每人多給一萬塊,一年兩個多億就沒了。”

賈國龍經常敲打干部:“人都是有良心的,多給兩個億,沒準給你干出四個億,至少干出兩個億,不會讓你多掏腰包。設計待遇、福利時陷入精算邏輯,累死你,你能算過兩萬多名員工嗎?”

張慧,今天的西貝首席運營官。他曾為西貝菜品標準化做出重大貢獻,早年是西貝一家大店的總經理,六年奮斗,張慧顯著提升了門店業績,其間賈國龍送給張慧該店15%股份,但因前期項目投資過大,始終不賺錢。 

2011年總部回購股份時,張慧萬萬沒想到,公司一次性把600萬現金打到自己賬戶。

“我沒那么高大上,就是公道地回購股份。當然如果一個人騙他、唬他,說公司賬上沒錢,項目還虧那么多錢,不給你,也能說下去。”

賈國龍說:“在這些事情上我一直是,你算的500萬,我多給你100萬都行。”

這個故事講的是西貝領導力的一條原則:“要想好,大讓小”。

賈國龍解釋說:“跟下邊人算賬,壓在中線上的利,給你;壓在中線上的害,我攬回來。當領導的如果能把這個問題解決好,下邊人就服氣。”

賈國龍堅信,價值是創造出來的。“我有同學做建筑設計,最煩碰上砍價的老板,60萬報價想盡辦法摳成50萬,結果人家就給你干出20萬的活,傻不傻?”

越是高級干部,越是要激發他的創造性,他為你創造了更大價值然后分走一部分,這才是公平的。  

03 賈國龍“窮光蛋”時的故事   

或許你會說:“先分錢,再賺錢”固然沒錯,但那是因為西貝已經賺了大錢啊,這樣寫,是不是“飽漢不知餓漢饑”啊?

1997年,賈國龍第一次走出老家臨河,在深圳開園丁酒樓,9個月賠了100多萬。賈國龍夫婦關了店,退回臨河。

▲西貝創始人賈國龍

采購員的董俊義聽說老板從深圳回來了,覺得太可怕了,心想,“僅憑西貝在臨河的2家火鍋城,得多少年才能掙出100多萬啊?”

有一天董俊義正在廚房劃菜,賈國龍在前廳喊他,心想“老板不會是要收拾我吧,他可沒少收拾我”。

連叫兩次沒應,賈國龍直接去找董俊義,從兜里掏出一疊厚厚的、皺巴巴的錢,塞到他手里。

原來是賈國龍聽說自己平時忙完采購還特操心,又當電工又通廁所,顧客鬧事時還挺身而出,便“湊”出2000塊錢獎勵自己。

“當時老板哪有錢啊?工資幾個月都發不出,幾乎傾家蕩產,難怪那疊錢里還有5塊、10塊的零錢!”董俊義回憶說。 

后來,只讀到小學三年級的董俊義,成長為西貝頂梁柱。成立了西貝董俊義分部,加上負責的西貝海鮮業務,年營收近10億。

人們通常認為,西貝生意興隆,一定是賺了好多大錢!其實不然,2003年,西貝創立的第15個年頭,賈國龍在董事會上透露,公司凈資產第一次轉變為正數。

 

當時的西貝行政總監溫一恩嚇了一跳:“沒錢怎么能大手筆投資開店、投資員工學習?” 

翻完西貝歷年財務報表才發現,2003年西貝營收首次突破1個億,凈利潤438萬,但沖抵公司歷年累計虧損后,公司所有者權益只有21.03萬。 

溫一恩大惑不解,問賈國龍:“西貝都干了15年,怎么還沒有存一點錢?” 

這是賈國龍在2003年的回答: 

“我的錢都存在組織能力上,存在公司品牌上了。西貝未來組織能力與品牌勢能強了,賺錢是水到渠成的事,對此我信心十足。” 

有人說西貝隨時可以很賺錢,只要賈國龍不“鬧”,也有人說賈國龍根本“不愛錢”。

賈國龍聽到后說,人都是趨利的,自己創業的初心也是為了改變自己的命運,怎么能不愛錢呢?更可況,企業要創造的那些美好,也要靠掙錢支撐。 

賈國龍如何看待錢呢? 

“視金錢如糞土,容易讓人理解成錢沒用。錢有用啊,錢是肥料啊!”他有一句話:“錢是待釋放的能量,能量是釋放出的錢。錢釋放得越多,能量就越多。” 

賈國龍評價今天很多中國企業學華為。學華為,就是學任正非,學不了任正非把利分出去,學華為白學。“任正非本事比我大多了,不一定都學得來,但舍得分錢這一點我還是能學來的。” 

創業31年,賈國龍有一點想得越來越透:用合理的價值分配,撬動更大的價值創造。

先把分利規則定下來,作為老板,這個才是最有力量的。你不能跟員工說,你先干,干出來我再給你錢。 

賈國龍說,“其實就是用分利的方式分權、分責。

04 賠過大錢的人,才能掙大錢    

在西貝,有一個“容錯文化”。賈國龍說,誰犯錯,誰成長。

王小華是個碩士畢業的女書生,2015年,西貝開北京公益西橋店,她當店長。

當時的營業執照已經辦好,但正在走流程,還沒拿到手。王小華開店心切,商場隨口一句“不行你先開,有商場替你說話”,開了,不料沒幾天,被某部門抓住不放,要重罰西貝100萬。

1分錢沒賺,就被罰100萬!

初當店長的王小華簡直想跳樓,給分部老大王龍龍打電話,哭得稀里嘩啦。王龍龍安慰她:“大不了咱把店關了,把東西搬走,再開一家店,怕啥!”王龍龍越這么說,小華哭得越厲害。 

后來,王龍龍出面解決此事,自始至終,別提處罰,一句重話都沒對王小華講。 

有人問賈國龍,難道無論員工犯了多大錯,西貝都不處罰員工?西貝容錯文化固然好,但有沒有“度”? 

“試錯就是試錯,沒有界限。但要有文化,西貝藍圖中對創新的解釋就是:敢于試錯,持續優化。”賈國龍說,首先,這事我完全不知道,西貝干部的權利很大,基于公司文化,完全有自由裁量權。 

回到王小華的故事,員工犯錯,企業兜底。 

賈國龍常說,人從錯誤中學到的最多,成長也最大。她認了錯,改了錯,結果剛一成長,你把她開除了,你傻不傻啊? 

換來個新人,沒錯過,也許更麻煩。 

犯錯是有概率的,王小華錯了,損失100萬,來,換你去,沒準損失更多呢。再說,做企業要有一點父母心,王小華要是你女兒呢?

西貝的傳統就是因事修人,分部老大都是賠過大錢的人,后來才掙了大錢。

05“不要臉”的人,才能進步    

在西貝,犯了錯,要成長。

西貝曾在每家門店里放著一臺一人高的紅冰箱。所有有問題、被投訴的菜品,都被放進冰箱內,每晚閉餐后進行復盤。 

每天的紅冰箱會議,屁大點兒事兒,找真因就找2小時。 

賈國龍自己承認,這種管理并不是最省時間,甚至可以說很慢很費勁。 

員工犯了錯,把他揪出來,讓他認個錯,罰個錢不就行了嗎? 

賈國龍偏不,他堅持天大的錯不罰款。他認為 “處罰文化只會掩蓋問題,變成貓和老鼠的游戲。” 

還有一點很重要,西貝并不回避沖突。 

有一次高級副總裁張興旺被供應鏈改造的事情,弄得焦頭爛額。賈國龍批評他的團隊,西貝線上甄選商城里的商品不顯檔次,說他的團隊還不是生意人。

 

△圖片來源于大眾點評

張興旺覺得沒面子,當眾反駁賈國龍:“你說的方向我認,但你說商城里那些是大路貨,我會犯那樣的錯誤嗎?”

賈國龍說,犯錯是不可避免的,你不犯錯,就不可能成長。

眼看氣氛僵硬了,有高管出來圓場。說,賈總,其實您和張老師的方向不沖突。

“我倆必須有沖突,”賈國龍瞪圓眼睛說,“怎么能沒有沖突呢?沒有沖突就是回避矛盾,咱們不要回避爭吵,就是要用語言打拳擊,互搏中出智慧。最怕風平浪靜,誰也不爭論,最后問題擱置。”

別怕沖突,人沒那么脆弱。面子有時不是用來保護,而是用來撕破的。 

關于面子問題和自我批判,任正非在華為有一句名言:“不要臉的人,才能進步。” 

吳春波在《華為沒有秘密2》中寫到,任正非在華為內部說:“我唯一的優點是自己有錯能改,沒有面子觀。”任正非還多次聲明,在華為,他最“不要臉”,所以進步最快。

 

△華為總裁任正非

談到張興旺的“臉皮薄”,賈國龍說:“人們常說‘秀才造反,三年不成’。為什么?秀才通常在乎過程中的面子和感覺,而武將不是,武將最終打贏了才有面子,沒打贏扯什么面子?”

當你敢去叫板的時候,雙方關系才會健康。 別人接受你叫板,說明他也是高手。  

06 海底撈你學不會,西貝你學不起  

“大手大腳,效果特好!”有人這樣形容西貝的花錢方式。

西貝每次季度會,都在北京、上海市郊的五星級酒店召開,每次季度會茶歇的點心、水果、干果、零食種類就有幾十種。

曾經有一次季度會,近千位店長、廚師長直接拉去北京朝陽公園包場看全球頂級舞臺秀《舞馬》,一張票千元上下。

賈國龍說:“西貝的使命是創造喜悅人生,我們要隨時隨地給顧客提供一頓好飯,提供美好的生活品質,首先我們自己要過美好生活。自己過的不是美好生活,我不相信能給別人提供美好生活。”

 

在“吃”的預算上,西貝從來不卡干部。

“干餐飲的如果自己不把吃飯當回事,就干不好工作。對我們來說,吃飯就是工作,吃胖就是工傷。”賈國龍說,自己一頓吃不好,三天不高興,吃到一道粗制濫造的菜都想罵人。為什么要這樣?

因為我們必須保持我們對飯菜口味的鑒賞力。

假如你連著幾天沒吃到好吃的菜,會直接降低你的口味標準,會把普通菜當好菜,你店里的飯菜質量下降了,你根本感覺不到。所以,你愛顧客的具體行動,便是自己成為一個美食家、饞鬼。

西貝的利潤還用在了,西貝人的集體學習上。2017年,西貝咨詢費花了4000萬,員工學習費用花了1個億。 

賈國龍覺得好的課程,一撥撥送干部們去上。很多動輒幾萬、十幾萬學費的課程,別家公司去的都是董事長、CEO、總裁,西貝這邊經常是分部總經理或總部的中高層干部。

劉一秒的思八達培訓、林晊丞的支生健康課程……這些課程并不都直接和經營相關!

賈國龍認為學習就是一種生活方式:“學習跟吃飯要吃雜食一樣,酸甜苦辣都是營養,關鍵是為我所用。好比你吃豆包長不出豆包,重要的是你的消化吸收能力。”

賈國龍覺得,集體學習真比光老板一個人學習重要。  

很多公司是老板學完了自己給干部講,為什么?第一省錢,第二可以和手下形成落差——要是咱們水平差不多,我還怎么領導你們呢?

但時間長了老板和手下落差越來越大,老板的意圖,底下接不住會很麻煩。

有創業者犯難,問賈國龍:“我們給員工報名學習,可員工不愛學,就愛打《王者榮耀》,怎么辦?” 

“課要把員工鎮住才行,”賈國龍說,“上的全是大路貨的課,員工肯定覺得無趣嘛。學習一定要高配,比如一級員工通常學一天300元的課,你給他報3000元一天的,他怎么能不學呢?” 

先前提到的董俊義,只念到小學三年級,以前怵被賈國龍拉去各種課程,覺得自己文化水平低,去學了糟蹋學費。賈國龍問他,“你長腦子、長耳朵了哇?” 

“長呢哇。”董俊義喃喃道。 

“坐那兒聽!”

07 西貝為什么永遠不上市?    

賈國龍說,永遠不上市并無對錯,只是組織的一種選擇。 

因為不上市,西貝就可以玩兒一個“高投入、高費用推動的高收入,產生合理利潤”的大游戲。“干餐飲夠苦啦,要有好待遇,”賈國龍常說,“如果變成一臺純粹的掙錢機器,會很無趣!不可持續!” 

多年來,西貝一直把錢投在人的學習培訓,讓人試錯成長。彎路也是路,試錯本身就是一種成功——成功地知道此路不通。 

西貝這30年,就是一場奮斗者的游戲,就是折騰出來的。 

在折騰中質疑,在質疑中折騰,一路創新,一路超越。  


本文部分參考讀客文化出品,賈林男著《西貝的服務員為什么總愛笑》,紅餐網已獲得授權。

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