pk10最牛稳赚5码计划
更專業的餐飲媒體
投稿

從廚師到開出50家湘菜館,80后小伙這樣創造奇跡

紅餐訪談小組 · 2019-03-31 22:16 來源:紅餐

東莞有五六千家湘菜館,這是個令人驚訝的數字;且擁有10家以上門店的連鎖店很多,跑出來的品牌卻很少,這亦是個有趣的現象。

創立于2005年的湘閣里辣,今年迎來了品牌創立的第15個年頭,超過50家門店、年營收數億的體量讓它躍升為東莞湘菜界的頭部品牌,影響力也延伸到了深圳、廈門及長沙市場。

它的創始人,是一個曾經在長沙連工作都找不到的80后廚師。這是一段令人稱奇的經歷。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 :陳洪波(紅餐網創始人) 

365里路漫漫,從故鄉到異鄉

邵躍銘是湖北荊州人,為何學了湘菜,后來又千里煙波,遠赴東莞謀生?這要從那一場百年不遇的大水說起。

   一場大水,船頭一路向南    

1996年荊州發大水那年,邵躍銘才14歲。為了生計,爺爺奶奶帶著他去了長沙。剛上初二的孩子,輟了學,也不會什么手藝,就撿廢品、擦皮鞋、擺地攤,十五六歲的時候去小飯店里洗碗,150元一個月,干了兩個月,旁邊店的小老板加了10塊錢就把他挖走了。

打雜幫工做了兩年多,邵躍銘想學門手藝,就去人才市場找工作。那是1998年,長沙的人才市場里每天黑壓壓的一片,有老板過來問有沒有配菜的,人一窩蜂就涌了上去,他還沒擠進去,老板就已經帶著人走了。

     邵躍銘 談湘閣里辣的經營理念

找工作太難了,總得先活下去。在長沙的高橋大市場,邵躍銘踩了一年三輪車。后來,一次偶然的機會,市場邊上一家湘菜館招學徒,他趕緊去面試,師傅看中他機靈能吃苦,便收了他。這就算正式接觸到湘菜了。

一張買不起的車票,讓他留在了東莞  

2001年到東莞的時候,邵躍銘已經上了一年鍋了,但在長沙還是找不到工作。當時廚師找工作講究混圈子、認師門,他吃不開。彼時,東莞的湘菜館正風生水起,他在長沙跟過的一個老板想過去發展,便帶著一幫人去了東莞,其中就有邵躍銘。

然而,老板跟股東發生了分歧,原本談好的項目黃了,其他人都回了長沙,而邵躍銘窘困得連回去的火車票都買不起。反正長沙找不到工作,老板建議他索性留在東莞試試,并幫他在一家不錯的湘菜館找了一份工作,就這樣,他留在了東莞。湘菜館的生意很紅火,邵躍銘在里面當炒菜師傅,不上鍋的時候他就湊到老師傅跟前學。

做了差不多一年,另外一家湘菜館的老板就挖他過去當廚師長。當時流行承包制,邵躍銘就包了這家店的廚房,他踏實能干,老板也會做生意,很快,這家店從一家店開到了5家店,他也從廚師長升為了行政主廚。

2004年,全國人均工資還不到兩千的時候,他已經月入三萬了,那年,他才22歲。

   不讓入股,另起獨灶  

人生曲線終于開始上揚,邵躍銘想讓它揚得再快些。

2005年,他辭職了。原本,他心里就對東莞紅火的湘菜市場躍躍欲試,加之老板對他的態度,催化了這個決定。

當時,這家店的老板給很多員工分了股份,部長領班都給了,就是不給服務員和廚師。邵躍銘想自己都是行政主廚了,況且這家店從一家開到五家,他是一路跟過來的,他最有資格分股。可他提了很多次,老板都沒答應。

邵躍銘既難過又生氣,他很想問老板一句:“是不是再怎么努力,我在你眼里都只是一個打工仔?”但一回想,這家店也算對他有恩,不合即散,沒什么大不了。

這件事對邵躍銘影響很深,這也是為什么自己創辦企業以后堅持實行員工持股機制的原因之一。

辭職后,邵躍銘用這幾年的積蓄開了一家湘菜館,起名“湘閣里辣”,有“湘”有“辣” 還有湘西的建筑特色,叫著順口,挺好!

從1到50,他的辦法有點兒“土”

從2005年的一家店,到如今兩個品牌突破50家店,邵躍銘說這些年自己該踩的雷、該入的坑都經歷了,也總結了一些經驗,但其實也沒什么稀奇的,都是大家皆懂的道理。

   單打獨斗 VS 資源整合  

店開了一年后,現今公司的第二大股東找上門來,想在東莞另外一個鎮上開家湘菜館,他覺得“湘閣里辣”這個名字好,也想用,于是邵躍銘就跟他合了伙,對方管理他參股。 

就這樣,中間陸陸續續有人加了進來,但都以個體戶的形式單干,自負盈虧,有效益好的,也有生意差的。2008年,湘閣里辣已經有十來家店了,但水平參差不齊,邵躍銘覺得這樣耍單做不成大事,于是決定成立公司,資源整合,集中優勢,統一管理。

召開第一次股東大會的時候,邵躍銘講了自己的想法:未來一定是資源整合的年代,你是想要單店100%的股份,還是想擁有茅臺0.01%的股份,哪個絕對值大?聊著聊著大家的思路也打開了,整合也挺好,擰成一股勁力量更大。

股東大會后近兩年的時間,邵躍銘沒有再開新店,全部心思放在了公司的整合上,專心進行資源梳理優化。

這個過程并不算順利,中間發生過很多事。起初是自由投資,大家想怎么投就怎么投。結果問題來了,看到了一個好位置,誰都想投,邵躍銘自己就只剩一點點股份;位置偏的大家誰都不愿投,他又成了最大的股東。這樣開了三個店后,邵躍銘發現不行,這么下去,公司永遠是一個空殼,那之后就不再允許個人投資了,一定是公司投資。

“你說土不土?”談起這段歷史,邵躍銘有些自嘲地大笑了起來,“其實也是一直在摸索中變革,不存在哪條路從一開始就是對的。”

   精力聚焦 VS 業態聚焦  

一路走來,有風有浪,邵躍銘覺得老天還算眷顧他,同時也得益于企業卻來越明晰的目標聚焦。講到這一點,邵躍銘分享了他一次定位失敗的經歷。

那是2014年,全國的海鮮市場都很旺,加上東莞這個地方,大型的海鮮酒樓居多,中小型的稀缺,邵躍銘心癢了,打算自己搞一個。他設計了一個半自助的海鮮模式,當時計劃投資三百多萬,然而,裝修都做了一半了,他卻喊了停。

原來,這期間他去上了一期品牌定位的課程,猶如醍醐灌頂,滿腦子都是“聚焦”:精力聚焦、業態聚焦。大品牌做大都是源于專注,深耕自己擅長的領域,自己卻是什么火跟什么風,先是做烤魚,又準備做鐵板燒,現在還要做海鮮。邵躍銘反思了好幾天,當初他做這個決定的時候,有股東提出過反對意見,可他執意要做,聽了專家的課,他才明白這個決策風險太大,花大代價去做一個完全未知的東西,還不如把看家的湘菜做好。

這個剛啟動不久的項目讓公司賠了一百多萬,這件事在邵躍銘心中留下了烙印。后來,他帶著研發部門專注研究湘閣里辣的數據,做了幾個新店的升級打板。一些店升級以后,業績直接漲了百分之四五十。

   拼差異 VS 拼綜合競爭力  

“如果我說‘差異化’是偽命題,會不會太張狂?”,當問到在東莞五六千家湘菜館中如何做差異化時,邵躍銘的回答讓紅餐(ID:hongcan18)記者有點兒驚訝。他直言做差異化太難,即使你做出一點兒差異化,很快就會被別人復制追上,或者說對手有一些差異化你覺得好,你也很快就跟上了。

他覺得未來拼的是綜合競爭力,例如選址、數據、人才復制、資金鏈、供應鏈等等,綜合競爭力是需要時間來累積的,是比耐力的持久戰。

而在綜合競爭力的諸多元素中,邵躍銘最看重人才,“其實當初創業的時候,根本沒有想過做連鎖,就是為了養家糊口,我這個人比較江湖氣,就想帶著兄弟們一起賺錢一起花。”

但一個企業,如果只有江湖義氣,也走不遠。剛開始合作的時候,邵躍銘有提議,大家都會討論,但隨著團隊的默契愈加深厚,也隨著自己的知識儲備愈加豐富,邵躍銘發現股東們對他的反對聲音越來越小,似乎已經被同化,不再質疑他的決定了。

他覺得這樣不行,便在2016年成立了董事會,請了3個獨立董事,有做管理的,有做金融的,也有做工業的,都是行業專家,也都跟公司沒有直接利益關系。他們看問題更能從全局考慮,批判也非常尖銳。邵躍銘說,這幾年獨立董事的出現對他和企業的幫助相當大。

那些“失去”教會他的事

   千萬學費的代價,“我不是股神”    

老話說“欲使人滅亡,必先讓其瘋狂”,2015年的中國股市一度逢上牛市,邵躍銘也按捺不住,撲了上去,一點一點從小試牛刀變成一擲千金,越投越多。他形容當時的自己,整天夾著個iPad看大盤,人在公司,魂在股市飄著,一度感覺良好地以為自己是股神,隨便買一支都漲停。

后來終于虧了,虧了一千多萬。虧了就安心了,邵躍銘笑稱挺感謝虧錢這檔事的,因為股票來錢太容易了,如果不是當時吃了這記狠狠的教訓,公司也不會像今天這么去拼。回頭想想那段瘋狂的時期,不是沒人提醒他,但他不聽勸,漸漸地,大家有意見就不說了。帶著滿心的愧疚,邵躍銘發誓,絕不再一心兩用,如若再犯,就退出董事會!

企業的核心在人心  

身為公司第一大股東,邵躍銘卻沒有占絕對大股,公司幾經人事調整,他的股份也始終保持在40%左右。

有人說他傻,他笑稱什么股權、黃金比例都學過,但感覺起作用的還是人心,真心想做事想分錢,股權就很容易;如果要把股權當成是套路和手段,那就還得精打細算,太辛苦。

邵躍銘看起來大大咧咧,但其實心思很細密,相人的眼力很準。現在公司的幾大股東,和他都是老相識。第二大股東財務總監有銀行從業經驗,財務知識扎實,管錢最合適;第三大股東被稱為“及時雨”,在公司很多重要的崗位跳來跳去,現在負責供應鏈;第四大股東負責營運,擅長逆向思維,思考問題比較全面。邵躍銘自己就喜歡去外面跑,不停地學習比較前衛的理念和信息,帶回來跟大家探討。

 △湘閣里辣的職工集體誦讀員工手冊

餐廳開到一定程度可能會走下坡路,朝代會更替,只有文化會傳承。邵躍銘愛學習,也很注重企業文化,湘閣里辣的全體員工每個月都會組織培訓,最近一次學習的是《了凡四訓》,在這本家訓中,作者教戒自己的兒子斷惡修善、謙卑自牧。邵躍銘常思考是什么力量可以讓企業所有人共贏發展,他認為是文化,是老祖宗留下來的、世代相傳的“與人為善,做人做事”的道理。

湘閣里辣的企業文化就來源于這樸實易懂的“人與人相處之道”,分個人、團隊、企業、社會四個維度,在“個人”這個版塊中,有個13字方針:熱情、誠實、努力、謙虛、向內看、惜福,邵躍銘希望通過持續的人性化管理和系統化學習,讓管理者和員工提高素質,學以致用。

湘閣里辣有個小小的特色,被消費者津津樂道。店里的米用的是品質優良的五常大米,3元一位管飽,但不像慣常的一桶米飯放在桌上顧客隨意打,而是有專門的阿姨根據你的需求添飯。

其實最初的想法只是不愿看到糧食被浪費,盡管顧客買了米飯的單,公司規定不管有沒有吃完都會被倒掉,都不能再提供給其他顧客食用。但小時候父母教育每一個孩子都是要節約糧食,湘閣里辣的企業文化里也教誡員工要“惜福”,邵躍銘便要求門店調整服務流程,沒想到收到了顧客的一致好評,慈祥的打飯阿姨還成為了湘閣里辣的黃金IP。

企業文化是指導思想,能夠塑造員工的精氣神,福利待遇也要合理,員工才會死心塌地跟著你。當年曾被老板拒絕分股的恥辱他一直記著,所以他留人的策略之一就是實行員工持股制,也稱為“在職分紅”,員工可持所在門店的股份,只分利潤,不擔風險,并且可以隨時退股,湘閣里辣任何一家分店的員工持股比例可達分店投資比例的三成。

有舍才有得,退是為了更好地進,邵躍銘始終認定一點:企業的核心在于人心。

   寧愿錯過都不要搞錯  

今年是湘閣里辣管理公司成立十周年,在剛剛落幕的年會慶典上,邵躍銘又講起創業這些年他最難過的一件事。曾經因為定位嚴重失敗,一家門店開不下去了,團隊決定解散,宣布消息的那一天,大家一起在店里聚餐,都很不舍,就是感覺今天還很開心地工作,明天這個店就沒了。

虧錢在邵躍銘看來都是小事,這種辛酸讓人受不了。所以后來每開一家店他都很慎重很珍惜,“寧愿錯過都不要搞錯,如果從頭再來我一定不開那個店。” 

后記

面對鏡頭時,邵躍銘有些緊張,眼神會不自覺地躲閃,他很不習慣上鏡,反倒是拍攝結束后侃得更盡興。他說這兩年是他最舒服的狀態,一雙運動鞋,一個舊背包,輕輕松松就出門了,“至少是從暴發戶那個階段過來了吧!”

他覺得自己代表的就是市井的民間文化,也覺得湖南的湘文化更多的不是官戶文化,而是民間文化。他說接下來,湘閣里辣依然會深耕民間文化,筑牢企業文化,不求跑多快,但一定會以和睦、良性的方式發展下去。

寫個文章不容易,求打賞

  • 收藏

寫評論

條評論
    pk10最牛稳赚5码计划