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王品董事長陳正輝:與收益相比,我更關注這兩個核心

紅餐訪談小組 · 2019-03-10 21:26 來源:紅餐

作為西餐大佬,王品首次做中餐品牌便連續三年登上米其林一星榜單;第一次做川菜品牌也獲得了米其林必比登推薦。

王品集團董事長陳正輝在采訪中笑言:“一不小心就拿到了米其林。”這是怎么回事呢?

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 :陳洪波(紅餐網創始人) 

提到王品集團(以下簡稱“王品”),必繞不開它的多品牌策略,這是王品的獨特標簽,亦是核心優勢之一。

自1993年在臺灣創立,2003年進入大陸市場以來,誕生在王品旗下的品牌多不勝數,目前經營的仍有27個,共427家直營門店。其中大陸有王品牛排、西堤牛排、鵝夫人等9個品牌,150家門店。

△ 王品旗下現有品牌

去年年底,王品臺灣主動關閉了旗下表現不佳的義塔和舒果兩個品牌,共7家門店,關店損失近2000萬,被人質疑是其“多品牌”策略失靈的表現。對此王品集團現任董事長陳正輝在接受紅餐(ID:hongcan18)采訪時表示:“王品旗下的品牌,不會每個都發展很好,一定有發展不好的。關店是希望將有限的營運資源重新調整,集中在強勢品牌,這樣更利于集團的發展。”

相比于公司財務上的收益或損失,作為集團一把手,陳正輝更關注兩件事:“一個是策略,品牌跟集團的未來發展策略;一個是人才。這兩件應該是餐飲業里面兩個最重要東西。”而這兩點也正是王品賴以生存和不斷加強的核心優勢。

陳正輝談王品的系統策略

策略:多品牌的邏輯  

王品集團起源于王品臺塑牛排。1993年,憑著一道區別于市場的“一頭牛僅供六客”全熟牛排,王品臺塑牛排在臺灣大受歡迎。

與內陸市場廣大、餐飲更新迭代快、品牌規模易于做大不同,臺灣市場規模小,一個品牌最多做到十幾家店就已經到了天花板,  加之市場競爭激烈,要占領更多的市場份額,只能通過不斷創新模式、做新品類、創新品牌來滿足同一客群的不同需求,多品牌策略由此應運而生。

經過20多年的打磨,王品在品牌挖掘和創新品牌上衍生出一套自己獨有的邏輯,即:圍繞核心優勢及市場缺口挖掘新品牌,而這套邏輯的核心點就是找準差異,以小差異切入大市場。

品牌創新:延伸核心優勢,做自己擅長的

王品做西餐和日料起家,經過20多年的發展,西餐、日料系統早已經很完善,從自己優勢的核心領域里尋找品牌機會是王品擅長的。

比如最初從高端品牌王品牛排延伸出的主打中端市場的西堤牛排;再比如去年開業即爆紅的舞漁日料·美人膠原鍋(以下簡稱“舞漁”),這個品牌目前在上海已經開出4家店,在某點評平臺上評分極高,口味、環境和服務皆在9.0分以上。

如何能做到這么成功?陳正輝表示主要有兩個原因:

  • 首先,日料是王品擅長的品類。  

王品的27個品牌中,11個日料品牌幾乎占了半壁江山。從懷石料理、和風料理、原石燒、鐵板燒到昆布鍋、日式豬排,日料的各個品類皆有涉及,而且覆蓋不同的消費層級。依托自身在日料品類里強大的廚師團隊、豐富的門店運營管理經驗和穩定扎實的供應系統,舞漁做起來輕車熟路。

  • 其次,品牌定位與產品屬性結合緊密。  

此前王品多做高端日料,嚴肅風見長,品牌矩陣里還缺一個輕松休閑的中端日料品牌。符合這兩個要求的無疑是居酒屋,但正宗的日式居酒屋有一個缺點——只有晚上營業白天不營業,怎么辦?

在調研中,他們發現,日料和火鍋最受消費者喜愛,將兩者結合或許可行。“日料大部分是冷食,如果配一個火鍋,我們相信會非常吻合大陸消費者的需求。”

同時,針對目標群體80%將會是年輕女性的特點,王品團隊找到了具有市場差異的膠原小火鍋,根據女性“愛美”的心理投其所好,一個日料+火鍋的品牌就此誕生。

△ 舞漁膠原火鍋

中餐品牌探索:大市場里找小差異  

2015年,陳正輝接任王品集團董事長后,王品開始切入中餐市場。中餐市場廣大,競爭又激烈,如何選擇品類?

王品的邏輯是看市場規模,市場空間決定了品牌以后可以發展的規模 。“既然要介入,為什么不挑一個大的品類做?”中餐八大菜系里,川菜和粵菜的市場較大,口味障礙最低。但同時,市場大、門檻低,競爭就激烈,這個時候差異化突破就尤為重要。

以王品的第一個中餐品牌“鵝夫人”為例,此前,王品團隊對粵菜市場做過大量調研,他們發現,粵菜中茶餐廳的市場最大,但做燒鵝的商家最少,于是王品決定從燒鵝切入,這就有了鵝夫人——以“燒鵝第一品牌”,搶占消費者心智。再如其第二個川菜品牌“就是川”,以川式小酒館的模式,打破川菜的大份概念,營造“喝小酒、吃小菜”的輕松氛圍。

“第一次做中餐,我們內部都非常緊張。”因為緊張,不僅重金投入,王品還將旗下最好的店長、廚師、前廳服務團隊都調來增援鵝夫人,大有“畢其功于一役”的意思,因此才有了連續3年登上米其林一星榜單的成績。

△ 鵝夫人脆皮燒鵝

然而單店容易做好,中餐連鎖卻不容易做。鵝夫人是王品目前最大的中餐連鎖品牌,4年24家店,上海莘莊店連續三年保持著米其林一星的水準,要讓其他店達到同樣的水準仍然是個挑戰。中餐標準化就是王品首先要邁過的坎,即便西餐運營系統再完備,也要從頭開始學。

“中餐管理系統以及中餐標準化方面,我們的能力還是不足,這是王品現在努力學習和調整的。”陳正輝坦言,鵝夫人目前仍處于打磨階段,因為中餐并不是他們擅長的領域,因此每一步都小心謹慎,包括選址、運營、利潤結構規劃以及管理團隊的配置,都在優化。

試錯與自查:壯士斷腕,及時止損  

王品每年都會新出1~2個品牌,品牌成功率有多高?80%~90%,如此高的成功率來自不斷的試錯和自查。

王品給每個品牌500~1000萬元的試錯資金,憑多年的經驗,在一個品牌花掉300萬左右,在半年到一年內就能判斷這個品牌是否適合做下去。而品牌過了初創危險期之后,也還是會定期接受“檢查”,沒有達到預期效果果斷關停,及時止損,義塔和舒果便是如此。

由于品牌的試錯成本相對較低,這也讓他們大膽地進行更多新品類和新商業模式的嘗試。通過品牌試錯,王品更容易找出適合市場的新模式,以及更明確自己優勢在哪、適合干什么

例如王品此前嘗試做一個中式面館品牌“三哇造面”,這是王品此前從未接觸過的品類,以低價位模式做,這顯然不在王品擅長的中高端市場內,沒經驗也沒優勢,品牌很快便失敗了。這次經歷讓他們更深刻地意識到:開發新品牌一定要跟企業的核心優勢相關聯,否則失敗多于成功

人才:基層培養+內部創業

多品牌發展,需要大量人才做支撐。對此,陳正輝表示:“當你的人事穩定的時候,其實不需要做太多訓練,他就可以把門店管理維護的相當不錯。而企業規模做大之后,就已經不是靠人管理,而是靠系統和機制在管理。

王品目前員工超過1.5萬人,人才流動率常年控制在5%左右,而且工作10年左右的員工不少,高管層穩定。陳正輝說,團隊穩定,是王品的另一個優勢,總結經驗,有以下幾點。

學分培養制:專業技能+人品DNA  

在員工訓練和培養上,王品用教育學分+社會學分培養員工的專業技能和個人品格。

  • 教育學分,培養基本技能。  從新人到店長,員工需修煉各項課程,如工作技能、文化于服務理念、門店運營管理、領導潛能開發等基本技能課程,成為店長之前修滿206個技能學分方算合格。

  • 社會學分,培養王品人格。  王品認為,所有人格養成都應該在生活或日常行為中養成,并通過社會活動培養堅韌、毅力、不放棄的王品人格DNA,以及團隊協作能力。如王品著名的鐵人三項運動:徒步、登山、馬拉松。

組織創業機制:專業人做專業事    

早年王品臺塑牛排在臺灣的布局基本完成,企業高管逐漸遭遇“職場天花板”。為了給他們更好的發展空間,王品創立了獅王創業計劃,讓綜合能力強的人帶團隊自己去創立新品牌。然而隨著企業規模的擴大,陳正輝認為專業分工更適合當下的發展,于是有了現在的組織創業模式,即讓專業的人去做專業事。

譬如前期的市場調查、尋找市場缺口的事交由市場部去做,后期門店運營管理、人才培訓等交由盈利團隊來做,分工明確,各司其職,就不用靠一人能力支撐起整個品牌。而為了持續刺激老員工的創造性和積極性,王品鼓勵員工輪崗、輪訓,包括區域輪崗和品牌輪崗。

結 語

完善的人才機制,成就了王品的多品牌策略;而多品牌策略則為人才創造了更大、更多的發展空間,二者相輔相成,互為表里。

去年,王品兩岸總營收為37億元人民幣,該關的店關,該開拓的新市場也不怯于嘗試。然而經濟下行,中小餐飲難抵壓力,關門、倒閉的多不勝數,即便是向王品這樣的餐飲航母,也不得不積極應對,每一步更為小心謹慎。

陳正輝分析,寒冬之下,餐飲市場將面臨著兩級分化,中端餐飲市場受到的影響將是最大的。“經濟下行對有錢人的影響并不大,所以高端消費仍在;而低端消費本身是功能性的,不可能消失;反而中端消費會受影響,往下走。”

面對經濟低迷,他認為餐飲企業更應該聚焦基礎,即產品、服務和選址,這三點基本上決定了一個品牌的存活。

除此之外,王品正在實施“七步開店法”:在正常情況下可以開100家店的市場,只開70家店,剩下的作為彈性空間,讓每個品牌的成長空間不受到經濟影響。

未來,王品的重心放在大陸市場,在持續締造多品牌的同時,將好品牌的規模往大做。而在這個過程中,陳正輝表示,面臨的最大壓力仍然是人才。

我們看到很多餐飲業,它規模小的時候,問題都不大,規模長大之后,問題全跑出來了,倒不一定是策略的問題,而是它后面組織力出了問題,它沒辦法支撐前面的規模,那(人才)才是一個企業發展壯大最重要的核心 。”


 

 

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